2024年软件项目团队如何建设 篇1
如何带好一个软件开发的团队！下面我分享下我的工作经验！
谢谢邀请回答问题！请多多关注我，以后我想发布视频代码学习。
先说明下，我是一个在上海工作五年多的女JAVA程序员。带过实习生，这当然不值得一提。以前的公司我还和一个小伙伴一起做公司后台JAVA开发过几个月，基本是我带着他两个人一起完成各个项目。当时因为项目组辞职人比较多，又没法从其他组借人，所以只能由我这个公司待的时间长点的人带着新人做项目。那个时候项目组只剩下四个人，两个是领导，一个技术总监，一个部门经理，然后一个我，一个工作三年刚进公司不久的男生。你们懂得，领导大多数不管事情，需求来了我是这样安排的。
1.根据产品邮件需求，和各相关领导产品测试确认第一次需求会议评审时间。
2.第一次会议评审过后，会议中肯定会有很多产品不足和各种不合理之处，邮件确认会议内容和督促产品需要重新修改的会议不足和细节部分，然后更新原型和需求，确认第二次会议评审时间
3.二次会议之后，需求已经变得清晰明朗，可以直接交给我们开发人员进行后续工作
4.需求确认后我一般会根据需求和原型，邀请前端、测试、项目开发人员到场，组织一次内部需求讨论会议，先预估难点和时间，提出各自疑问等等，会后记录会议重点以及已解决和未解决事项邮件通知会议到场各位
5.确认后，我一般会这样安排:
A.自己根据需求写出需求技术方案，里面包括提取需求，整理需求交互设计流程图，前端接口整理，后台需求功能整理，难点技术选择确定，和前端对接好接口参数和返回格式的定义，根据原型确认好JAVA后台开发的功能点，并且根据需求设计数据库表结构
B.上述工作准备好后可以开展项目准备了。git从master新建feature分支，紧急bug修复就新建hotfix分支即可，拉代码到本地。等待技术方案由上级审核快速通过。通过后就根据技术方案拆分前后端需求。将一个个需求在Excel中排期好，每个功能点预估开始研发时间，结束研发时间，预估多少小时，总计多少小时，测试多少小时。接口调试需要多久，各个功能负责开发人员是谁，全部整理好后邮件领导，最终确认上线预估时间。
C.领导邮件确认排期合理可行后（不可行就在经理指导下优化进行第二版需求设计方案重新审批）就开始根据排期研发，各个负责人将自己开发功能录入禅道，每天登录下禅道看下自己的开发功能，然后每天下班前更新开发进度即可。一般我们提前的排期问题不大，有经验的人排期一般都会考虑到各种沟通成本和其它意外情况都会算在里面，所以根据排期进行一般要么提前完成要么最多推迟几天，相差不大。
D.开发完成，自测，到开发环境测试，通过后邮件给测试人员各种环境配置和SQL，分支号。。。，测试环境部署好后测试测试，开发人员修复bug。测试通过后由领导安排时间上线即可。
以上就是我的一点平常工作的经验分享，希望能切切实实的帮助到大家，90后阿姨希望后面的95后和00后可以关注我一下，我会给大家带来更多女程序员的生活和工作的有趣小故事，谢谢！
2024年软件项目团队如何建设 篇2
如果是想创业，做产品的话，其实我们需要算很多账的。
有时候并不是自己觉得有了资金，有了用户就什么都不用愁了。资金总有花完的时候，用户带来的流量也有不稳定的时候。
所以，你需要考虑，你要针对的行业具体是什么行业？行业现在的痛点是什么？你有什么好的方法能够解决这些痛点？行业的天花板在哪里？你如何打破现有的行业链条，进入其中？
现在的互联网创业可以说已经非常困难了，成功的鲜有出现，失败的比比皆是，所以，创业也需要慎重。
好了，言归真正，说说怎么组建团队吧。技术合伙人
首先，我们要做技术，但是自己又不懂技术，就必须要存在一个技术合伙人了。找技术合伙人最好的方式，就是如果有认识的朋友是做技术的，大家志同道合就一起干了。
但现实总不会这么凑巧，所以，能够有技术圈内的人帮你推荐一个合适的技术合伙人，并且和你的观念又非常一致的话，就可以一起干了。
如果自己原本就不是做互联网的，对这个行业可以说是一个人都不认识，那么就最好是找猎头了，让猎头来给你挖人。
别想着自己去招聘，说实话，真的符合技术合伙人条件的，很少回去投简历，所以，自己招聘，特别的浪费时间，还不好去判断能力。
对于技术合伙人，可能需要从几个方面来考量：
第一肯定是技术，必须要有足够的技术宽度和一定的技术深度，因为他是你的合伙人，可能前期会有亲自操刀写程序的可能，但是后期一定是宏观的来管理整个技术团队的，所以，技术的宽度很重要。
第二，行业理解，技术合伙人不能光懂技术，不然那就不叫合伙人了，就是一个纯技术人员了，所以，他至少需要对行业有一定的了解，并且有自己的一些理解和见解，这样才能够担得起合伙人的这个角色，将项目有效的推进，不至于走弯路。
可能和技术合伙人需要先行确定的就是占股的问题了，如果纯以技术入股，那么占股比例不宜太高，有个15%最多了。如果愿意技术+资金入股的话，那么大家可以51%+49%这么来分。
如果你的技术合伙人已经有了，那么就是团队的问题了。产品
团队里面最首要的并不是程序员，而是产品，或者说叫产品经理。
他是将老板或者市场用户的需求转化成为设计和技术的语言，让程序员进行实现的这么一个角色。
我个人认为，对于一个市场化的互联网产品来说，产品经理是比其他各个岗位都更为重要的。
一个产品经理需要懂什么呢？
首先，他要懂行业，并且理解这个行业所在的市场情况，能够迅速的分析出市场的痛点，用户的痛点，然后设计出实在的能够解决用户痛点的产品出来。
其次，他要懂运营，虽然产品不会直接的参与到运营中，但是他需要实时的了解运营的情况，和运营沟通得到数据的反馈，然后进一步的分析和挖掘需求，优化产品。
最后，他要有技术，这个技术并不是说写代码的技术，而是一些计算机或者互联网的技术，这样，他才能够知道自己的设计是不是合理，并且在和程序员进行沟通的时候，才能够不至于难以交流。
当然，前期的时候，可能由于资金的问题，你的技术合伙人可能能够担任产品的角色，但是我们要相信，人的精力是有限的，你不可能让一个技术合伙人又管理团队、又监督项目的进行，又写代码，又做产品设计。
所以，可以节约，但别吝啬。UI设计
对于创业小团队来说，说真的，不需要招聘UI，找一个外包的设计公司或者设计师来做就行了，做的效果和自己招一个UI也差不多，并且还能够节约很多。
可能一个合格的UI，一个月工资都7-9K，甚至更高，外面找个设计师来设计，4-5K就能够全部设计好了。
所以，该外包就外包，别犹豫。程序员
产品和设计有了，接下来自然就是程序员了。
虽然我们将写代码的都统称为程序员，但是其实他们之间是有细分的。
对于一般的互联网产品，一般我们都需要后端的程序员。常用的技术有Java、PHP和.NET。其中Java的使用最为广泛，不过薪资要求也是最高的，.NET使用较少，相对的薪资要求也要低一点，这个就看技术合伙人的考量了。
对于开发APP来说，最节约的方式就是，1-2个后端程序员，1个H5开发的前端就行了。不过这样做的质量和用户体验估计会较低。
比较合适的方式是2-3个后端，1个IOS，1个安卓。
对于这些人员的照片，什么智联、前程无忧、拉钩上都可以找，发布出来职位自然就有人投简历了。测试
最后，就是测试了，为了产品的质量，1-2个测试还是需要配备的，因为你让程序员测试自己的程序，说真的，大部分是测不出来问题的。总结
做一个APP，可能一年最少都要投入上百万，并且还只是研发费用，研发完了，我们还需要大把的资金来投入运营。
所以，互联网创业的风险非常的高，我们要多多注意。
2024年软件项目团队如何建设 篇3
工资成本高，维护成本高
互联网时代，尤其是移动端app的高速发展，市场上互联网人才的需求量急剧增多，同时薪水也水涨船高，以北京为例，前端的薪水普遍在10K以上，后端开发基本在15K以上（有很多公司前后端分离，前端的薪水是普遍高于后端的），我们按低配置算，一个最起码的软件开发技术团队，一个UI，一个前端，3个后端，一个ios，一个安卓，测试和运维咱们都不算，技术总监咱们假设是技术入股，开很低薪水，单单只这七个人，公司为软件开发技术团队总体支出的成本保底在10万+，这还不算产品部门，当然你也可以选择全栈工程师，一个人顶几个人用，但相对也贵。从需求到产品成型，我们按三个月来算，三个月上线，开发成本30万，但，这之后的软件开发技术团队的工资，你还是需要支付的，你又不可能把整个软件开发技术团队给开了，并且系统上线后的维护成本也是一笔不小的开支。提供一个数据以做参考，比较规整的软件开发技术团队，在一线城市，做一款app的费用一般是100万打底。具体的开销因团队成员而异。
关键性技术人才难找
有一个不得不去面对的事实，创业型软件公司，技术性人才很难找，笔者就是个程序员，但笔者不是太喜欢去创业型软件公司。从程序员的角度去看这个问题可能更清楚一些，首先，创业型软件公司给不了丰厚的待遇，在大公司里你却可能拿到十倍之差的薪水，比如之前笔者待过一家创业型软件公司，在北京5k的薪水，一个人干了一个团队的活，从产品需求，到ui界面，到前端、后端、测试、运维、客服、培训，半年的时间边学开发语言边写的一套系统，产品上线后，大概四五个月的时间才融到的第一笔资金，团队里才进了一个有经验的前端帮助开发，前后大概一年的时间。这里有一个问题，程序员到了30岁以上，不得不面临一个东西叫“中年危机”，相信这个年龄段的小伙伴们已经深深感受到了，这个年龄段，身体不如刚毕业的小年轻，加班不如他们，激情早已退去，薪水也比他们高，对于以盈利为目的的公司，无疑是一种负担。这也是为什么说程序员都是吃青春饭，在还能编程的年龄，去大公司做开发，薪水高，平台大，待遇好，这个选择一定是首选。这也是程序员不太愿意选择创业型软件公司的原因。而创业型软件公司，要想找到价值观一致、技术好、有经验、还能带团队，并且要的薪水少的程序员，可想而知其中的困难程度。
团队沟通成本高
大家在一起，组建一个团队，一定是要相互磨合的，能在一个创业型软件公司聚集起来的团队成员，一定是价值观相同，但公司每发展到一定阶段，都会遇到新的问题来考验大家的凝聚力，比如缺钱发不下工资的时候，比如战略融资伙伴的选择上，比如对待产品及竞品的态度上，大家往往会有不同的态度和意见，这些便会产生矛盾和摩擦，最终可能会因理念不同而导致分崩离析。一个公司的销售团队以及技术团队的拆分，绝对会给带来毁灭性的打击，尤其是关键岗位上的人的离开。这是其中的一种沟通成本。第二种沟通成本，是在具体工作中产生的，开发任务，一般都会以团队的形式存在，然而，现实中你是很难招齐所有岗位的人的，刚招进来的人，熟悉业务、磨合需要一段时间，还不一定能留下，软件开发技术团队中不同部门沟通矛盾经常出现，现在公司常见的是，产品部门需求频繁修改与开发部门之间的矛盾，这些是团队的隐形成本。
时间成本不等人
有一个非常现实的问题，不经历过创业可能想不通，创业型软件公司要的系统的初衷是，“一个可以用的产品”。但程序员理解的“可以用的产品”是能预见到的bug和漏洞全都解决的、已经优化了的、对未来业务有扩展的系统。其实创业型软件公司真正想要的产品是什么呢？让我们换个程序员的视角去理解，是产品上线，主业务能走通就可以了，什么数据参数验证、什么代码重构，其它的都无所谓，融资之后再迭代解决，但你首先“要把他做出来”，我们要先有钱，能养活自己再谈其它的，没钱，公司挂掉了，一点用都没有。这是来自于资本的时间压力。第二种是来自于市场的时间压力，互联网产品更新速度快，死得快，新生的也快，一片蓝海市场，谁都想分一杯羹，最先占领市场的可能不是最终成功的，但一定是占据先机的，谁能在第一时机把用户聚拢起来，流量上去了，资本会追着你投资。市场的时间压力，不仅仅是创业型软件公司面临，大公司一样存在，马化腾在一次公开演讲中提到，微信团队在开发的时候有三个团队同时开发，都叫wechat，时间不等人，不管那么多了，谁最先做出来，用谁的。最后广州团队胜出，而成都团队只差一个月。可见时间成本对一个项目来讲有多重要。
2024年软件项目团队如何建设 篇4
软件项目经理肩负两个使命：一是确保项目目标达成，交付用户满意的产品；二是建设软件开发团队，提高团队成员能力水平。交付用户满意的产品是对软件项目经理的基本要求，而软件开发团队的建设，是对项目经理的更高要求。只有做好项目团队的建设，不断提高团队成员的能力，软件项目经理才可以带领团队更好地完成一个又一个项目。
软件项目经理要搞好项目团队建设，就要注重对项目团队成员的九项要求。团队协作精神的训练和要求
一旦组建了软件项目团队，就意味着所有的团队成员，都应该为了同一个目标而努力，所以每个团队成员不再是单打独斗的工作模式，而是相互信任，相互支持，相互协作，依靠团队的力量来完成项目任务，达成项目目标。
团队里不欢迎那种只顾自己不顾项目全局的“独狼”。软件项目经理，对于团队的管理，最重要的一点就是要向团队成员灌输团队协作的精神。因为只有团队成员发生“核聚变”，它爆发出的力量会远远高于松散的个人力量的叠加。所以软件项目经理，在处理项目问题时，也应以是否影响项目目标的达成为唯一标准，而不应考虑个人利益。数据库和数据结构分析与设计能力的训练和要求
每个软件的处理对象最终都是数据。对于软件开发人员来说，数据流的分析和设计的能力尤为重要。所以，软件项目经理，应当把开发人员的数据库和数据结构分析与设计的能力作为首要关注的技术能力。文档习惯的训练和要求
软件开发过程中，文档是非常重要的。比如，如果没有需求规格文档，软件设计就缺乏有效的依据。而且，软件文档对于软件的验证和维护活动也是至关重要的。没有软件需求、设计、测试文档，软件的维护就不可能是结构化的维护，维护的代价会变得非常高。
一些开发人员对写文档抱有抵触的情绪，他们宁愿把时间花在编码、调试上面，也不愿写好一篇文档。他们编写的文档经常出现前后不一致，表述不清晰的问题，这给评审带来很大的障碍。而评审一旦受了影响，就会使得团队对他工作的帮助降低，就有可能使得他的工作出现的错误增多，加大他更改的代价，以至于拖累整个项目。
软件项目经理，应当要求团队成员按照一定的规范编写软件文档，这样不仅使得软件的验证和确认比较顺利，而且将来的维护活动也会比较容易。规范化代码编写能力的训练和要求
遵循编码规范书写代码是对软件开发人员的基本要求。规范的代码可以使得软件具有好的可读性，可维护性。项目团队成员遵循同一编码规范也会更有利于团队协作。
软件项目经理，应当组织建立统一的编码规范，并要求项目团队成员的编码都应遵循这一规范。复用性能力的训练和要求
软件复用，是提高软件开发效率，降低软件缺陷的有效手段。软件项目经理应当培养项目团队成员进行软件复用的意识，在团队内部进推广代码复用、构件复用、函数库复用。写构件能力的训练和要求
软件要进行构件复用的前提是建立起一个丰富的构件库。正如“罗马不是一天建成的”，构件库也不是一天就能建成的。软件项目经理，应当鼓励项目团队成员编写通用的构件，以丰富组织的软件构件库，推进构件复用开发。同时编写通用构件，提炼共性需求，进行函数封装，也有利于软件开发人员提高编程的技术能力。测试习惯的训练和要求
软件测试对于软件的重要性是毋庸置疑的。测试能力，不仅测试人员应当具备；对于其他的开发人员也同样重要。因为软件开发人员要确保软件的可测试性，就一定要具有测试的能力和意识。开发人员在需求定义的时候就要确保需求是可测试的，在编写代码的时候也要遵循编码规范，使得代码具有良好的可读性、可测试性。
而且软件测试不仅有系统测试还有单元测试，系统测试是由测试人员来完成的，而单元测试则应由开发人员本人完成。因为只有开发人员才能最了解自己的代码结构，才能更好地完成单元测试中复杂的路径测试。
软件项目经理通过对项目团队成员的测试能力的要求可以使得软件的缺陷去除率达到较高水平。学习和总结能力的训练和要求
团队成员个人能力的提高就是整个项目组能力的提高，所以软件项目经理要在项目团队中，营造一种学习的氛围，鼓励团队成员通过相互交流，认识自己的不足，学习别人的长处，以不断提高自己的能力。
软件项目经理还可以利用阶段总结的时机，在总结项目的进展情况之外，进行个人的工作能力的总结。因为通过不断的总结经验和教训，使团队成员认识到自己的不足，促进团队和个人的成长。引导程序员由丑小鸭变成白天鹅
软件项目经理富负有帮助团队成长的职责。所以他应当通过在技术能力，学习能力，工作标准和规范等方面对团队成员的严格要求，促使其快速成长，从程序员变成软件大师。
2024年软件项目团队如何建设 篇5
您好！
我们是上海大象云科技，专注专业于BIM云计算引擎和CIM云计算引擎！
因为业务所需，我们和众多施工企业有过工作流中BIM团队及应用的思考，发现其中 “协同” 仍然是重要的影响方面，就此简单与您分享，希望对您有所帮助。
一般来说，“协同” 不仅仅是施工团队自身的协同，还体现在施工现场适配等工作流中，如何是现实所在和蓝图设计保持一致性等目的性的协同，现有可看到的协同工具，可分如下三类：
其一、是沿用设计软件自身的协同平台。例如民建常用的建模软件Revit，其往往对应使用Center 360，其优点在于各细分专业的实时工作效果能够在同一界面中及时呈现，从而全过程地对各细分专业的建模进度予以观察、细节修正、问题整改，但其缺点在于普遍对区域带宽较高，如涉及远程协作则经常性卡顿。首先于带宽以及本地设备算力限制，其能够配合的模型体量一般有限，同时长期看有加快硬件方面的损耗和提升更换成本。
其二、是在大型项目中往往会自建统一协同平台，这一类要求项目资金较为充裕，从而支持相关数据基础设施和整体系统的搭建。例如海外阿布扎比国际机场的新航站楼建设，便推出成为“CDE”平台，全称为“Common Data Environment”，从而协调这类巨型工程中的海量数据信息协同。
我们曾有文章描述该机场项目，您如有兴趣可查阅：《BIM协同经典 · 阿布扎比国际机场》
其三、是阶段性同步工作成果、并基于问题开展沟通、闭环整改的轻量化平台。这类平台典型如腾讯云BIM项目协同平台，其通过云计算三维数据引擎的加持，从而能够对超大模型进行解析并浏览，同时其实现了手机端、Ipad端的远程访问。同时，其提供了Revit插件，使得建模团队、设计团队可再不改变固有流程的过程中，结合阶段性的平台同步相关的工作情况。
目前，其手机端在设计方、甲方施工端、业主端都有十分的使用，与Web端形成了相互补全的格局，例如建模成果可由上海的事务所同事上传，而远在北京、正在前往大兴机场路上的领导便可以在手机端直接浏览超大模型，并对其中需要整改的细节予以标注、框选等操作，而平台则会及时提示事务所同事做出相应的整改。
目前，腾讯云BIM项目协同平台已有了5000多注册用户，目前免费注册并赠送20G个人空间，5G工作空间。可点击<「「链接」」 >查看试用。
希望我们的回答对您有所帮助、有所参考！
【大象云，数据还愿世界本质，专注专业于BIM引擎和CIM引擎！】
2024年软件项目团队如何建设 篇6
如何不断提升软件质量是每个项目团队都应该思考的问题，经过软件行业多年的发展，保障软件质量的办法也被提出了很多，不少团队结合自身的实际情况也有一套行之有效的办法。
总的来说，要想不断提高软件质量，需要做好以下几个方面的事情：
第一：按角色管理开发团队。这是目前开发团队普遍采用的行之有效的管理办法，项目团队按照角色进行任务划分，不同角色对应不同任务。按照角色管理团队最大的好处就是更加专业，同一个层次的角色之间还可以进行有效的沟通，这样能够保证每个人都能够胜任自己的工作，岗位工作难度下降则能在一定程度上保障软件的开发质量。
第二：量化开发任务。我曾经跟不少国外公司的软件工程师合作过大量的开发项目，这些程序员每天都有非常详细的量化工作指标，每完成一个就提交一个，整个工作过程的管理非常细致，对每个任务的质量也有非常详细的要求，这是保障软件质量的一个有效办法。
第三：善于利用管理工具。目前有大量的软件管理工具可以使用，使用软件管理工具一方面可以方便团队成员之间的协作，另一方面也能保证软件代码的质量。目前不少团队开始使用云开发环境，云开发环境在管理代码质量上还是有一些帮助的。当然，工具本身只是起到辅助的作用。
第四：交流。团队之间的定期交流对于提升代码质量还是非常有帮助的，目前不少团队都会做Code Review，这种轻量级的代码评审过程对于提升代码质量还是有较大帮助的。
第五：培训。定期培训可以不断提升程序员自身的代码编写能力，培训的过程会接触到更多的流行技术和发展趋势，对于软件团队来说，一定要重视培训的作用。
我从事互联网行业多年，目前也在带计算机专业的研究生，主要的研究方向集中在大数据和人工智能领域，我会陆续在头条写一些关于互联网技术方面的文章，感兴趣的朋友可以关注我，相信一定会有所收获。
如果有互联网方面的问题，也可以咨询我，谢谢！
2024年软件项目团队如何建设 篇7
第一眼看标题有点疑惑，觉得如果能够告知团队具体的成员数，将更方便回答。
但仔细一想，自己最初的团队也是2、3个人，到现在的近20人，再到整个研发部的近100人，不论人数多少，最终对成员的考核其实也较为统一。
首先，假设你手下带的团队是100人的大团队，你可以将这个大团队划分成5个小团队，每个团队20人，每20个人的团队只需要定一个负责人，那么你只需要盯着这5个团队、5个负责人的表现即可，每个团队或者每个负责人交上来的成绩单就是每个团队最终的考核成果，对于100个人的大团队来说，盯着这5个人即可，没必要再去盯着其他95个人，作为大团队的leader，只需要将这5个团队对于的考核结果转化成绩效或者奖金，分发至对应的负责人，让5个小团队的负责人再进行内部考核，并最终发放绩效。
其次，加入你是20个人或者10个人的团队Leader，你需要对成员进行考核，那么这才是最核心的，最具有实际意义的考核示例，一般来说我是这样做的：
由于问题是软件项目的团队成员考核，那么对于这样的团队来说，我们需要确定下面几个事情：
待确定项：
1. 该软件项目在未来考核（近一个月？一个季度）的时间段内的具体目标是什么？
2. 将软件项目的具体目标划分若干个工作项（可按照功能划分、也可按照技术点划分）；
3. 该考核期内的最重要的考核项是什么？（例如某个项目时间比较赶，可能对代码的规范度没有很高的要求，但是对功能实现的准确性和效率要求很高，那么考核的主要标准就是功能完成，而不是代码质量很高，功能延迟一周）
4. 团队内成员的组成（高级工程师、中级工程师、初级工程师、实习生）及每个成员的职级；
5. 每个团队成员的薪资水平（主要用于考量职级于薪资水平是否匹配）
举个日常工作中常见的例子，进行实际操作：
1. 目前这个项目是客户现场要求比较紧的项目，给的时间只有2个月，最直接的目标就是2个月能够上线，而且要求功能准确，满足客户日常工作需求；
2.根据需求文档，将所有的需求转化成若干个小功能；
3. 主要考核指标是任务完成的效率和质量；
4. 团队成员A、B为高级程序员；C D E F 为中级程序员 ；G H 为初级程序员；I J 为实习生；
5. 每个成员的薪资水平都已清楚。
作为团队管理者，时刻都要想着3件事情：
1：目前工作进度怎么样（整体进度及各成员进度）
2：各团队成员的态度怎么样；
3：有什么需要我去协调解决的技术或者沟通问题；
时刻想着这3点，在各个时间节点注意着团队成员的表现，最终考核点基本如下：
考核的核心：以成果为导向，有成果比什么都强
在一个团队中，肯定有工作积极、态度很好（常常通宵加班），但是成绩不突出（我们称之为第一种人）；也会有态度一般（从不加班，偶尔与领导对着干），成绩突出者（我们称之为第二种人）；还有第三种人，态度介于一般和很好之间（偶尔加班、偶尔有事早退），但是能力尚可，在项目时间很紧的时候，能够与团队共进退，必要时，承担了其他人的工作；
对此，我认为首先看当前项目最重要的考核指标，如果当前项目非常着急，一个态度一般的人，也能够在计划时间内完成交代的工作，但是态度很好的人，可能会自己的工作也完成不了，常常多出几个工作项，需要交给其他人；此时第三种人就会表现的让人很欣慰，也最能解决问题，我一般是很鼓励的，所以结合项目的情况和进度情况，最终我会对第三种人给予肯定（重绩效），第一种人给予鼓励（一般绩效），但是对于第二种人，给予的绩效一般。考核的其次：态度绝对未来
同上，第三种人，一般会得到较高的绩效，对于团队leader来说，有2点很重要，第一，安排给他的任务能够按时完成了。第二，在关键的时候，第三种人能够帮你完成很多其他的工作，让项目可以如期完成。第一种人，每个团队中都会存在，如果其学习能力强，很快他就会成为团队的中流砥柱，如果学习能力不强，那么在一段时间内，如果团队技术不变的情况下，他将是团队最为稳定的成员（稳定的绩效、不一定要求很高、可以忽高忽低），为团队稳定输出力量，也是团队成绩的稳定保障。第二种人，技术能力不错，但是不愿意付出，不愿意努力，要么他有自己的想法，在目前团队中不会待太久，要么就是保存实力，不认可当前的领导。
所以从保证团队输出的前提下，还要能够培养后续中间，对于第三种人必须要给予奖励。
从上面的例子来看，前面确定的几点有在最终确定绩效时很有用：
1. 目前项目工期较紧，在保证质量的前提下，完成任务无比重要；
2. 各项工作都出来了，将工作按照难易程度、技术面，分配给相应的人；承担工作的人工作能力是否都能匹配上，看日常表现，将有意愿承担有挑战工作的成员给予相应难度的工作；对能力强的人给予难的工作，主要根据职级划分，A B 承担有难度的工作。C D E 意愿都可以，都给予一定的难度（给予机会），F 能力一般，意愿一般，仅仅给予相应难度即可；另外2个实习生由A B 帮带；
3. 考核的重点是工作按时按质按量完成；
4. 团队成员已经按照职级及意愿划分了工作（当然，在能保障结果的前提下）；
5. 实际中发现 D 的能力有所提升，但是薪资不匹配；
最终考核时，对应Leader来说，无非就是谁的工作做的好，另外就是谁的态度好，并且要能够拉开差距，让愿意付出的人得到回报，不愿付出的人末位淘汰。
所以，我会进行如下划分（加入总共绩效为100块）：
A能力强，也愿意加班赶工期，承担了很多难题，给予40块钱；
B能力强，但是不愿付出，只愿意承担自己的一部分，给予5块钱（能力与薪资匹配，绩效与付出匹配，承担的部分有难度，但是薪资给足了）
C D能力强，且愿意付出，较之前有所提升，C给予20元；
D 给予30元（20元用于绩效奖励，5元用于薪资补偿）
E 给予5元
AB帮带实习生 共同奖励5元
A(40)+B(5)+C(20)+D(30)+E (5)+AB(5)。
写的有点乱，但都是我的实际操作，以前在2家公司待过，也带过团队，都制定过相应的考核标准，越到后来越发现只要有细则，就会有漏洞，而且聪明人太多，钻空子的很多，并且有标准就无法量化（事业单位另说），按照我目前的方式实行之后，绩效不透明但是相对公平，大家基本都认可。